作者：姆斯M.基尔茨/约翰F.曼弗雷迪/罗伯特L.洛伯
出版社：机械工业出版社
副标题：我如何挽救了吉列
原作名：DoingWhatMatters：TheRevolutionaryOld-SchoolApproachtoBusinessSuccessandWhyItWorks
译者：姜文波
出版年：2008
页数：234
定价：38.00元
ISBN：9787111241478
内容简介
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他穿着浆过的衬衫，海军蓝的领带一丝不苟。詹姆斯·基尔茨正在为他吉列的演讲进行第4次彩排。
詹姆斯·基尔茨非常注重细节；
詹姆斯·基尔茨从来不打无准备之仗。
而他的工作就是：拯救濒于崩溃的企业。
詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危受命，成功使它们从谷底跨越巅峰。
在他 30 多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人入胜，但他抓住了关键，这的确奏效了。
·基尔茨上任前的吉列：零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62％，市值缩水近400亿美元。
·基尔茨上任后的吉列：连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9％，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿美元的股东价值。在其任内，基尔茨成功促成了吉列和宝洁的合并。
本书由基尔茨亲自执笔，告诉你一个真实的CEO在面临纷繁复杂的管理问题时，心里究竟想些什么，究竟如何抓住关键。本书具有一种强烈的实践风格，作者不仅以身示范如何应用各种管理原则，而且在领导、战略、人力资源、绩效、营销、库存、公关等管理领域都有独到见解。本书的核心强调企业应该抓住若干关键并且贯彻于日常，这样才能保持活力和成长。可以说，这部《刀锋上的舞蹈》是中国今日经理人及未来经理人绝对不可错过的一本书。
作者简介
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詹姆斯·基尔茨是世界上最成功的CEO之一，堪称新一代CEO的楷模。2001年，基尔茨经巴菲特推荐，被任命为吉列的董事长兼CEO，这是吉列70年来首位非吉列出身的首脑。基尔茨推动了一系列变革，既改变了吉列的行为模式，又解决了业务上的问题，使人们直面事实，重新建立起责任感。2005年10月，他促成了吉列和宝洁公司的合并，并于2006年10月同意出任宝洁公司的副董事长。在此之前，他还担任过卡夫和纳贝斯克的CEO。基尔茨如今是私募权益基金Centerview Partners的合伙人，并在芝加哥大学商学院创建了基尔茨营销中心。
约翰·曼弗雷迪是拯救纳贝斯克和吉列的执行官之一。作为执行副总裁，曼弗雷迪主管投资者关系等。他成功地为公司的融资合并募集资金，解决著名的“野蛮袭击”遗留下的问题。之后他和基尔茨一起在摇摇欲坠的新股上市后复兴纳贝斯克。与基尔茨一起来到吉列后，曼弗雷迪帮助吉列在华尔街和媒体中重建信用。他还是直接参与宝洁收购吉列的执行官之一。
罗伯特·洛伯是洛伯·卡麦咨询公司的总裁兼CEO，卡夫、吉列都是该公司的客户。洛伯与肯·布兰佳曾合著商业畅销书《一分钟经理人》。
目录
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推荐序一推荐序二前言 “我想你要被炒鱿鱼了”第一篇 基本要素、态度和人员是关键 第1章 你怎么知道什么是真正的关键 第2章 专注于基本要素很关键 第3章 理智诚实很关键 第4章 热情很关键 第5章 行动很关键 第6章 理解什么是正确的事很关键第二篇 领导是关键 第7章 正确的团队很关键 第8章 领导的过程很关键 第9章 上任第一天很关键 第10章 忽视关键会使你陷入厄运循环第三篇 未来是关键 第11章 正确的路线图很关键 第12章 长远的考虑很关键第四篇 做正确的事是关键 第13章 政客和媒体很关键 第14章 学习很关键——反思从不自满的职业生涯附录：吉列2001～2005年的财务指标致谢译者后记
"刀锋上的舞蹈"试读
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很多年前,我母亲在电话里跟我说:“工头打电话来说厂里没有纸箱了,生产线要停工了;我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻,我开始认识到了“抓住关键”的重要性。
当时,为了完成在芝加哥大学商学院的学业,我在通用食品公司(General Foods)的“酷爱”牌(Kool-Aid)饮料厂担任了一个初级职位。我负责订购原材料,却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后,我赶紧给纸箱公…
- 前言
- 第一章 你怎么知道什么是真正的关键
评论 ······
吉列重生
既能分清主次,又深刻认同魔鬼藏在细节里,还晓得严格开源节流,这样的格局自然能拯救吉列啦.没有成果的努力叫瞎忙活,不值得赞赏.
营销情报综合系统是个挺好的想法，让我想起了我第一个boss
最大的收获是即便强大如吉列，核心的刀片和剃须刀业务可能已经有70%的市场份额了，却仍然需要管理层兢兢业业的去努力经营，不能犯大错，不然也很可能失去竞争力。
印象深刻的几个经营错误：①制定不切实际的增长目标会导致“溜溜球效应”，即开始的一两年大幅增长，“然后在接下来的一两年里就一落千丈。接着他们会重回第一，然后又是急剧下滑，如此循环反复”，相反，恰当的增长率能让企业不断进步；②可能预示企业竞争力下滑…
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