作者：[美]罗伯特·卡普兰(RobertS.)/[美]大卫·诺顿(DavidP.Norton)
出版社：广东经济出版社
副标题：化战略为行动
译者：刘俊勇
出版年：2013-11-1
页数：259
定价：48.00元
装帧：平装
ISBN：9787545428353
作者简介
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罗伯特 · 卡普兰（Robert S.），是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于 1977 年至 1983 年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任 J.I. 基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为 8 本书和 100 多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。
目录
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推荐序
译校序
译序
作者序
第一章信息时代的衡量与管理
信息时代的竞争
传统财务会计模式
平衡计分卡
本章小结
第二章企业为什么需要平衡计分卡
财务衡量
平衡计分卡
把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
财务指标应当被废弃吗
四个层面足够了吗
平衡计分卡的组织单位
是战略定位还是核心竞争力与能力导向
本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性
第一部分衡量企业战略
第三章财务层面
将财务目标连结到业务单位战略
风险管理
财务层面的战略主题
风险管理目标和指标
本章小结
第四章客户层面
细分市场
凯尼恩：直接销售给大众市场
石水公司：直接销售给个别客户
先锋石油公司：间接销售给大众市场
时间、质量和价格
本章小结
本章附录：客户满意度的驱动因素
第五章内部业务流程层面
内部业务流程价值链
内部业务流程层面的实例
本章小结
本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量
第六章学习与成长层面
员工能力
衡量员工的核心指标群
学习与成长的特定驱动因素
员工的技术再造
信息系统能力
激励、授权和协作
缺乏衡量指标
作为替代者的衡量指标
本章小结
第七章把平衡计分卡指标与战略连结
把平衡计分卡指标与战略相连结
战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标
好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标
本章小结
第八章结构与战略
业务单位战略和公司战略
总公司的主题和作用
合资企业与战略联盟
职能部门：共享总公司资源
政府机构与非营利组织
本章小结
第二部分管理企业战略
第九章上下一致战略协同
沟通与教育计划
与董事会和外部股东进行沟通
将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩
与奖金制度挂钩
本章小结
第十章目标值、资源分配、行动方案与预算
制定挑战性目标值
确定战略行动方案
本章小结
第十一章反馈与战略学习流程
从命令与控制到战略学习
走向战略学习流程
共享的战略架构
战略反馈
团队解决问题
本章小结
第十二章实施平衡计分卡管理方案
推出平衡计分卡方案
动力：动员企业
建立一体化的管理系统
注意：知易行难
平衡计分卡战略管理系统
本章小结：化战略为行动
附录建立平衡计分卡
确定平衡计分卡目标
平衡计分卡的主角
建立平衡计分卡：流程
实施时间表
本章小结
词汇表
译者小传
评论 ······
真正做到战略的时候，才发现这本书的价值，拜读了
跨时三个月？害，加油
【一句话简介】帮助企业管理者实现战略落地
【个人阅读收获】
★平衡计分卡被《哈佛商业评论》称为近百年来最具影响力的战略管理工具。
★平衡计分卡:1张战略图、1张计分卡、1张行动跟进表。战略地图是重要环节，书中给出了详细的实操、案例。
★跟进表的制定要起有权责关系、进程控制、成果评估的3种功能
仅仅把平衡计分卡看成绩效管理工具有点太窄了，它应该是一种战略管理工具，从财务，客户，内部流程和学习成长四个维度去综合考虑公司经营的情况，确实考虑得比较周详。但缺点是比较复杂，没咨询公司介入这事儿做不了，也做不好。而且涉及大量沟通和调整工作，是否成功变数也比较大。
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